Azienda: come e perché attuare il cambiamento

Postato da Alessia Corradi il gennaio 27, 2012

Immagine Light Bulb No. 2 di Chuck Coker

Why+How= Wow. Questo è il concetto principale intorno al quale ruota “Ri-caricare l’azienda. Come diventare leader del cambiamento!”, il libro di Mark Wilcox e Jonas Ridderstrale. Attraverso lo scorrere delle pagine i due autori cercano di spiegare, con esempi concreti, l’importanza di capire il PERCHE’ ed il COME attuare il CAMBIAMENTO. Jonas ci spiega come capire il perché, mentre Mark il modo in cui attuare il come.
Prima sezione: il pensiero ricaricante

Elemento essenziale del pensiero ricaricante sono le risorse umane a disposizione dell’azienda: per moltiplicare le competenze servono sempre più persone e risulta quindi essenziale costruire reti e relazioni. Il solo strumento che è rimasto alle aziende per competere è il kg di cervello di ogni risorsa moltiplicato per le persone che compongono la rete aziendale.

Oggi più che mai è importante avere un’alta intensità di conoscenza piuttosto che un’alta intensità di manodopera per riuscire ad essere competitivi. Jonas attraverso un esempio molto semplice cerca di far capire che ogni risorsa deve essere valorizzata e che è essenziale per la visione d’insieme: “Se pensate di essere troppo insignificanti per fare la differenza, provate a dormire una notte con una zanzara in camera da letto“.

Dopo aver valorizzato le risorse è necessario capire quali saranno le sorprese che il futuro ci riserverà. Oggigiorno l’improbabile è diventato probabile; le sorprese non possono essere nè evitate nè controllate, l’unica cosa che l’azienda può fare è calcolare l’ETBS (Expected Time Between Surprise), in modo da essere preparata al prossimo cambiamento e, quindi, anticiparlo. In due parole, bisogna essere preparati a costruire il proprio futuro. L’avvenire si costruisce attraverso l’innovazione e l’innovazione deriva dalla sperimentazione; tuttavia gli esperimenti sono tentativi e, come tali, riservano dei fallimenti. Ogni buon leader deve capire che gli insuccessi sono l’elemento di cui avrà più bisogno per creare vero cambiamento e ri-caricare l’azienda. Nasce quindi la figura del CDO (Chief Destruction Officers). Come dice Jonas “per prosperare in circostanze di questo tipo dobbiamo cominciare con il punire i successi mediocri e premiare gli errori grandiosi”.

Un ulteriore punto da considerare è quello di riuscire ad essere “l’azienda diversa”, quella che arriva prima all’idea e crea nuovi mercati senza concorrenza.

Quanto detto sin qui ci spinge ad affermare che le aziende, per essere innovative, devono essere veloci. Come può diventare veloce un’azienda? Partiamo dal fatto che la velocità è funzione della massa e dell’energia, quindi

V = f (m * e) —> per riuscire ad aumentare la velocità bisogna diminuire la massa e aumentare l’energia

Diminuire la massa e liberarsi del superfluo è un’idea molto allettante per le imprese: si tratta semplicemente di intraprendere la strada della de-massificazione. Ecco allora che le aziende spingono per esternalizzare quanto più possibile, tenendo all’interno solo i processi core, spostando la produzione all’estero e circondandosi di fornitori fidati per le attività in outsourcing.

Aumentare l’energia è l’azione che spesso risulta più difficoltosa; l’unico modo è assumere nella propria impresa persone ricche di “più”. Queste risorse sono quelle cariche di punti di forza e desiderose di confrontarsi con gli altri. Solo la condivisone dei punti di forza tra queste risorse riesce a portare un aumento nell’intensità e nell’estensione delle conoscenze.
Seconda sezione: l’azione ricaricante

Il modello proposto è il seguente:

“L’azione senza la visione è un incubo, la visione senza l’azione è un sogno ad occhi aperti”

Il modello consente di muoversi, spostandosi tra un quadrato e l’altro, e di capire quali aspetti appartengono alla nostra impresa e su quali dobbiamo ancora lavorare.

Risulta intuitivo pensare che un’azienda che si vuole ricaricare e vuole attuare il cambiamento deve presidiare tutti gli aspetti del modello.

L’analisi si articola su tre diversi livelli:

1. ENVISION: LA VISIONE. In questa fase il leader capisce le motivazioni del cambiamento e le spiega ai suoi collaboratori. Deve essere una fase divertente e creativa durante la quale, attraverso una riunione plenaria, ogni membro del team esprime la propria idea e concorre alla creazione del cambiamento. Questa prima fase è articolata a sua volta su tre assi fondamentali:

  • Competenza (di ogni singola risorsa e del team)
  • Contesto (nel quale si sta progettando il cambiamento)
  • Sfide (da affrontare per arrivare al cambiamento)

2. ENGAGE: IL COINVOLGIMENTO. In questa fase il leader deve creare coinvolgimento e condivisione all’interno del team. L’obiettivo è creare un clima di fiducia e apertura tra tutte le risorse. Anche questa fase è articolata a sua volta su tre assi fondamentali:

  • Fiducia (sicurezza tra i seguaci del leader)
  • Relazioni (creare una buona rete con le persone giuste ed il giusto mix)
  • Impegni (definire gli impegni e il modo in cui generare il cambiamento)

3. EXECUTE: ESEGUIRE. In questa fase il leader deve coinvolgere il team nella realizzazione di ciò che si è deciso. Anche quest’ultima fase è articolata a sua volta su tre assi fondamentali:

  • Coraggio (mostrare coraggio e convinzione)
  • Capacità (fare emergere le capacità del team)
  • Potenzialità (gestire al meglio il potenziale a disposizione)

Che vogliate o meno seguire il metodo e i consigli del testo, tendete bene le orecchie:

“Le organizzazioni con elettrocardiogramma piatto non attirano i clienti e non li trattengono, quelle RI-CARICATE sì !”

Categorie: Management Recensioni
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